8. Oktober 2014

Manager müssen heute anders führen

Kategorie: Allgemein, Führung, Führungskultur, Training

Selbstreflexion als Kernkompetenz von Führenden

Selbstreflexion gilt als Kernkompetenz von Führungskräften. Die Führung anderer Menschen oder einer Organisation beginnt bei der eigenen Person. Dem zugrunde liegt die Überzeugung, dass es notwendig ist, mehr Klarheit über sich selbst zu haben, um ein Team oder ein Unternehmen wirksamer führen zu können.

Es geht darum, über sich selbst nachzudenken, über das eigene Rollenverständnis, die persönlichen Werte und Grundüberzeugungen, über die eigene Haltung, die Kompetenzen und das konkrete Führungsverhalten im Alltag: Agiere ich wirklich (noch) im Sinne des Unternehmens, der Kunden und der Mitarbeiter?

Hin zu einer neuen Führungskultur

Die hohe Bedeutung der Selbstreflexion unterstreicht eine aktuelle Studie der “Initiative Neue Qualität der Arbeit”*. Fazit: Die Schere zwischen Führungsrealität und Anfordrungen an die Führung öffnet sich seit Jahren immer stärker.

Prof. Dr. Peter Kruse, redaktioneller Leiter der Untersuchung, sieht die Führungskultur in Deutschland vor einem “Paradigmenwechsel”. Demnach betrachtet eine zeitgemäße Führungskultur den Mitarbeiter nicht als bloße Arbeitskraft, sondern als “Dialogpartner mit Fähigkeiten, Potenzialen und Bedürfnissen”, so Andrea Nahles bei der Vorstellung der Studie.

Im Rahmen der Untersuchung wurden 400 Tiefeninterviews mit Führungskräften durchgeführt. Aus den Ergebnissen wurden Kernaussagen für “gute Führung” abgeleitet. Gefragt sind in Zukunft mehr Prozesskompetenz und Kooperationsfähigkeit, eine stärkere Organisation von Netzwerkstrukturen, mehr Wertschätzung in der Führung und die Förderung von Unterschiedlichkeit in Teams, die stärkere Vermittlung von Sinnzusammenhängen und die flexible Organisation in dezentralen Teams.

Anforderungen an Trainer und Coaches

Um den hohen Ansprüchen der Eigensteuerung und der Kooperation in der heutigen Arbeitswelt gerecht werden zu können, ist vielfach eine Änderung des bisherigen Führungsverhaltens erforderlich. Neue Verhaltensweisen lernen wir nur durch praktisches Training (nicht durch reines Lesen). Dies stellt auch besondere Anforderungen an Trainer und Coaches. Denn in der (Weiter-)Qualifizierung von Führungskräften sind heute passgenaue und individuelle Konzepte gefragt.

Ein Beispiel: Das Stuttgarter Beratungsunternehmen SYNK GROUP realisiert seit 2001 für namhafte Unternehmen individuelle Projekte in den Bereichen Leadership und Development. Über die SYNK Business School begleitetet das Unternehmen Forschungsarbeiten an der international anerkannten University of Gloucestershire, England. Damit wird sichergestellt, dass die neuesten Forschungsergebnisse zum Business Coaching, zu Changeprozessen sowie zu Leadership-Themen kontinuierlich in die Qualifizierungsprogramme integriert werden. Auch beim Thema Nachhaltigkeit setzt SYNK besondere Maßstäbe. Die mit dem Innovationspreis ausgezeichnete virtuelle Akademie SYNLIFE schafft in der Qualifizierung von Führungskräften eine Kombination aus Erkennen, Erleben und Erlernen. Mehr zur SYNK GROUP auf YouTube.

Christian Braun — Business Coach, Wirtschaftstrainer und Chancenexperte. mehr…

*Studie: “Führungskultur im Wandel”, Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews, Forum Gute Führung der Initiative Neue Qualität der Arbeit, 2014.

© Christian Braun

20. März 2012

Spielregeln des Vertrauens

Kategorie: Allgemein, Erfolg, Führung

Wikipedia erklärt: “Vertrauen ist die subjektive Überzeugung (auch Glaube) von der Richtigkeit, Wahrheit bzw. Redlichkeit von Handlungen, Einsichten und Aussagen eines anderen oder von sich selbst (Selbstvertrauen).”

Vertrauen und Unternehmenskultur

Das Thema Vertrauen hat gerade für Unternehmen und die Unternehmenskultur eine große Bedeutung. Die Managementautorin Mary Parker Follett bezeichnet Unternehmenskultur als die “Kraft, die Gemeinschaft erzeugt” und Erfolg ermöglicht. Dabei gibt es einen erkennbaren Zusammenhang zwischen Vertrauen und Unternehmenskultur. Wenn es einer Führungskraft gelingt, das Vertrauen der Mitarbeiter aufzubauen, zu gewinnen und dauerhaft zu erhalten, dann ist meist auch die Kultur in der Organisation und das Arbeitsklima in Ordnung. Doch ohne Vertrauensbasis nützen alle Bemühungen um Kultur und Motivation der Mitarbeiter nichts.

Wechselseitiges Vertrauen

Eine solide Vertrauensbasis baut auf wechselseitiges Vertrauen, ist also keine Einbahnstraße. Es geht darum, dass sich die Mitarbeiter im Ernstfall auf ihre Führungskraft verlassen können und dass sich die Führungskraft auf seine Mitarbeiter verlassen kann. Durch dieses wechselseitige Vertrauen kann sich eine dauerhafte Motivationsdynamik entfalten. Diese Qualität kann mit klassischen Maßnahmen zur Steigerung der Motivation kaum erreicht werden. Wo Vertrauen fehlt, kann es also auch kaum Motivation geben.

Stabilität und Belastbarkeit

Schließlich ermöglicht Vertrauen erst eine stabile und tragfähige Führungssituation, die gerade in schwierigen Zeiten Belastungen standhält. Das bedeutet, dass Mitarbeiter in dieser Situation auch einmal Führungsfehler aushalten und diese verzeihen, ohne dass sofort die Kompetenz oder die Autorität der Führungskraft angezweifelt wird.

Vertrauen schaffen

Der Aufbau einer soliden Vertrauensbasis in einem Unternehmen braucht Zeit – vorausgesetzt es gelingt überhaupt. Umso leichter kann ein unachtsames Management sie aber auch wieder schnell zerstören.

Den meisten Führungskräften wird am Anfang von ihren Mitarbeitern ein gewisser Vertrauensvorschuss geschenkt. Der erste Baustein, um Vertrauen aufzubauen zielt deshalb auf den richtigen Umgang mit Fehlern und Erfolgen.

  • Umgang mit Fehlern und Erfolgen

In einigen Organisationen habe ich erlebt, dass Erfolge zwar gemeinsam gefeiert werden, dass Mitarbeiter bei Misserfolgen von ihren Führungskräften jedoch schnell im Regen stehen gelassen werden. Wer als Führungskraft Vertrauen aufbauen will, der sollte die folgenden Grundsätze beachten:

- Fehler der Mitarbeiter sind auch Fehler der Führungskraft – jedenfalls nach außen.
- Fehler der Führungskraft sind und bleiben Fehler der Führungskraft – ohne Ausnahme.
- Erfolge der Mitarbeiter sind auch deren Erfolge.
- Erfolge des Chefs sind im Idealfall Erfolge des Teams und damit gemeinsame Erfolge.

  • Anerkennung und Wertschätzung

Hier geht es um persönliche Kontakte und wertschätzendes Zuhören. Auch wenn es nur wenige Minuten pro Tag sind, nehmen Sie sich als Führungskraft die Zeit und planen Sie Ihren Tag entsprechend.

  • Authentizität

“Spielen” Sie keine Rolle, auch wenn Sie als Führungskraft eine Rolle im Sinne der Hierarchie, der Aufgabe und der Verantwortung ausfüllen. Authentisch sein, heißt in dem Zusammenhang, echt sein, Mensch sein – mit Ecken und Kanten.

  • Wirksamkeit

Vielleicht kennen Sie den Ausspruch “Wer führen will, darf nicht zu lieb sein”. Auftrag einer Führungskraft ist es, Resultate zu erzielen, dabei Menschen den Weg aufzuzeigen und sie darin zu unterstützen, sich für den Erfolg ihrer Einheit zu engagieren. Die Führungskraft trägt Verantwortung und löst Probleme, motiviert und inspiriert, überrascht, schockiert und beeindruckt, lenkt und entscheidet. Dabei wird klar, dass es weniger um den “richtigen” oder “schönen” Führungsstil geht als um die Fokussierung auf Wirksamkeit. Wo Resultate erzielt werden entstehen Erfolgserlebnisse für die Menschen, die daran mitgewirkt haben.

  • Verantwortung

Die Übernahme von Verantwortung ist nicht an Begabung geknüpft. Wer Verantwortung übernimmt, trifft den persönlichen Entschluss, für das, was er tut, einzustehen. Wer als Führungskraft nicht bereit ist, tatsächlich zu seiner Verantwortung zu stehen, ist keine Führungskraft und kann nicht erwarten, dass Mitarbeiter ihm wirklich folgen und Vertrauen zu ihm haben.

  • Klarheit

Führungskräfte, die über eine innere Klarheit in Bezug auf ihre Grundsätze und Prinzipien, auf ihre Werte, Ziele und Kompetenzen verfügen, strahlen nach außen ein entsprechendes Selbstwertgefühl aus. Das ermöglicht ihnen ein konsistentes und prognostizierbares Handeln. Mitarbeiter, die wissen, wofür die Führungskraft steht und wofür nicht, können leichter Vertrauen aufbauen.

  • Maßvolle Kontrolle

Grundlage von Kontrolle muss immer Vertrauen sein. Dennoch braucht es gerade für schwierige Situationen ein Regelwerk, das bestimmte Kontrollmechanismen enthält und das verhindert, in die “Falle des blinden Vertrauens” zu tappen. Der offene Umgang mit dem Thema Kontrolle schafft Transparenz und ermöglicht Vertrauen.

Seit vielen Jahren unterstützt Christian Braun Führungskräfte in Unternehmen sowie Existenzgründer und etablierte Unternehmer erfolgreich in ihrer Entwicklung.

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24. Februar 2011

Mitarbeiterführung oft nicht vorbildlich

Kategorie: Allgemein, Erfolg, Führung, Management, Seminare, Werte

In der Praxis zeigt sich oft: Mitarbeiter verlassen nicht Unternehmen, sondern ihre jeweiligen Führungskräfte.

Diese Erfahrung bestätigt nun die aktuelle Dauerstudie „Krauthammer Observatory“, die jährlich auf Basis von Mitarbeiterbefragungen das Managementverhalten in europäischen Unternehmen evaluiert.

Das Portal “Perspektive Mittelstand” fasst die Ergebnisse der Studie zusammen. Hier einige ausgewählte Passagen aus dem Artikel:

(1) Die Führungskraft als Coach, der die Entwicklung seiner Mitarbeiter fördert und diese bei Problemen aktiv unterstützt – bei vielen Vorgesetzen werden Arbeitnehmer hier enttäuscht.

(2) Auch was Verantwortungsbewusstsein im Umgang mit eigenen Fehlern angeht, kann von vorbildhafter Mitarbeiterführung vielfach keine Rede sein.

(3) Rund sechs von zehn befragten Arbeitnehmern sind für einen Stellenwechsel zumindest offen.

(4) Während sich 95 Prozent der Arbeitnehmer wünschen, dass ihre Vorgesetzten „aufgabenbezogene Probleme gemeinsam mit ihnen analysieren und ihnen helfen, sie mit anderen Augen zu sehen“, trifft dies aus Sicht der Arbeitnehmer lediglich bei 45 Prozent der Führungskräfte zu. Stattdessen legen viele Manager einfach ihre eigene Lösung respektive Analyse vor und erwarten, dass der Mitarbeiter diese übernimmt bzw. dieser ohne Widerrede zustimmt (34%) . „Manchmal werden Lösungen sogar diktiert oder gefordert“, so die Studienautoren.

(5) Auch in puncto werteorientierte Führungsarbeit, wie bspw. das Sicherstellen einer kollegialen, fairen Teamkultur, ist es vielerorten nicht weit her. … Die Folge: Gerade einmal vier von zehn befragten Arbeitnehmern (39%) sind fest entschlossen, in den kommenden zwölf Monaten dem eigenen Arbeitnehmer treu zu bleiben.

Als Experte zum Thema soziale Intelligenz kann Christian Braun eindrucksvoll aufzeigen, welch entscheidenden Einfluss Coachingkompetenz auf Ihre Führungsarbeit hat. Wie Sie als Führungskraft Höchstleistungen fördern erfahren Sie im Top Performance-Seminar von Christian Braun “Führen mit Coachingkompetenz“. Bereichern Sie Ihre Arbeit als Führungskraft und Unternehmer durch innovative Ansätze, die sofort umsetzbar sind.

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20. Februar 2011

Verantwortung in Führung und Management

Kategorie: Erfolg, Führung, Management, Verantwortung

“Verantwortung” ist in unserer heutigen Zeit ein häufig genutzter Begriff. Egal ob im Kontext von Politik, Wirtschaft oder Gesellschaft, der Fokus ist stark auf Verantwortung gerichtet.

Doch was bedeutet Verantwortung wirklich? Gerade in der Führungs- und Managementliteratur sucht man erstaunlicherweise oft vergebens nach diesem Begriff.

Was bedeutet Verantwortung?

Laut Wikipedia drückt sich Verantwortung darin aus, “bereit und fähig zu sein, später Antwort auf mögliche Fragen zu den Folgen eigener oder fremder Handlungen zu geben.” Doch sollte neben der Bereitschaft und der Fähigkeit nicht auch eine moralische Verpflichtung zur Antwort bestehen?

In diesem Sinne beschreibt Fredmund Malik Alltagsethik als Voraussetzung für Verantwortung: “Sie besteht darin, für das, was man tut – und gelegentlich auch für das, was man zu tun versäumt hat, – einzustehen.

Verantwortung im Unternehmen

Gerade im Kontext eines Unternehmens wird schnell klar, Verantwortung ist untrennbar mit der Befugnis verbunden, das Handeln in einem definierten Bereich auch selbst bestimmen zu dürfen. Führungskräfte weisen ihren Mitarbeitern die Verantwortung für bestimmte Aufgaben und Themen mittels Delegieren zu. Damit das in der Praxis funktionieren kann, brauchen die Mitarbeiter die erforderlichen Entscheidungskompetenzen, Fähigkeiten und Hilfsmittel, um die übertragenen Aufgaben auch tatsächlich erfüllen zu können.

Dreiklang aus Können, Dürfen und Wollen

Im Zusammenhang mit Verantwortung geht es also stets um das Können, das Dürfen und das Wollen eines Menschen. Edmund Mettinger, Trainer und Business Coach bei ita est, beschreibt dieses Zusammenspiel einmal wie folgt:

Verantwortung zu tragen bedeutet,

die Fähigkeit,
die Fertigkeit,
die Gelegenheit,
das Wissen,
die Autorität,
die Kompetenz,
die Bereitschaft und
den Willen

zur Kontrolle zu haben.

Kontrolle bedeutet, eine Sache, ein Geschehen, ein Ding so zu beeinflussen, dass es gleich bleibt oder sich verändern kann.

→ Das Konzept ist Teil eines sehr effektiven Trainings von ita est zum Thema Verantwortung. Sie sind neugierig geworden? Mehr Informationen erhalten Sie direkt über das Team von ita est – Leben und Führen aus der Mitte.

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7. Juni 2010

Von scheidenden Mitarbeitern lernen

Kategorie: Allgemein, Human Resources, Karriere, Management, Soziale Intelligenz, Unternehmenskultur

Unter dem Titel “Sag zum Abschied leise Servus” berichtet die Frankfurter Allgemeine Zeitung in der Ausgabe vom 05./06. Juni 2010 über Unternehmen, die sogenannte Exit-Interviews mit Mitarbeitern führen, die von sich aus gekündigt haben.

Exit-Interviews mit scheidenden Mitarbeitern

Die Aussagen der scheidenden Mitarbeiter lassen wichtige Rückschlüsse zu, beispielsweise auf den Führungsstil des Vorgesetzten, das Betriebsklima oder die allgemeine Zufriedenheit der Belegschaft. Der FAZ-Artikel spiegelt insbesondere die guten Erfahrungen von Unternehmen, die regelmäßig Exit-Interviews führen.

InterviewLaut einer in dem Bericht zitierten Studie der Unternehmensberatung Kienbaum nutzt jedoch nur jedes dritte Unternehmen im deutschsprachigen Raum dieses Instrument, um Informationen darüber zu bekommen, warum ein Mitarbeiter kündigt, den das Unternehmen eigentlich halten wollte? Nicht nur im Zeitalter von Employer Branding, das auf die systematische Mitarbeitergewinnung und -bindung ausgerichtet ist, wundert diese geringe Quote. Ein Blick über die Personalabteilungen hinaus zeigt, dass in anderen Bereichen mit ähnlichen Instrumenten seit Jahren erfolgreich gearbeitet wird – nämlich im Vertrieb und im Marketing. Dort geht es um Kundengewinnung und -bindung.

Ein Wechsel der Perspektive

Das systematische und individuelle Management von Kundenbeziehungen hat in den letzten zehn Jahren enorm an Bedeutung gewonnen. Dahinter steckt eine ebenso einfache wie überzeugende Erkenntnis, die sich aus der Kostenbetrachtung ableitet. Die Gewinnung eines neuen Kunden verursacht im Schnitt etwa drei bis fünf Mal so hohe Kosten für ein Unternehmen wie die Bindung eines bestehenden Kunden.

Gute Vertriebsorganisationen analysieren deshalb genau, warum Kunden untreu werden. Die so gewonnen Erkenntnisse tragen unmittelbar zum künftigen Unternehmenserfolg bei. Sie fließen ein in die Marketingpolitik des Unternehmens, sind Grundlage für organisatorische Veränderungen und für strategische Entscheidungen des Managements.

Transfer vom Kundenmanagement zum HR-Management

Was für die Betrachtung der Kunden gilt, lässt sich im Grundsatz unmittelbar auf Mitarbeiter übertragen. Denn im Personalbereich gelten ähnliche Rahmenbedingungen. Eine Neubesetzung ist mit ungleich höheren Aufwänden und Kosten verbunden als die Bindung guter Mitarbeiter. Ebenso liefert die Analyse der Kündigungsgründe scheidender Mitarbeiter dem Unternehmen wertvolle Daten, darunter nicht nur neue Erkenntnisse über den inneren Zustand der Organisation, sondern auch Informationen darüber, was die Konkurrenz zu bieten hat.

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25. Mai 2010

Kultur der Erfolgreichen – Führung braucht Werte

Kategorie: Allgemein, Führung, Management, Unternehmenskultur, Werte

Die Kultur eines Unternehmens drückt aus, welche Wertvorstellungen die Geschäftsleitung und die Führungskräfte haben und sie steht für die Art und Weise des Umgangs miteinander.

Deshalb wirkt die Kultur einer Organisation immer auf alle Bereiche. Jede Aktivität in einer Organisation wird durch die gelebte Kultur des Hauses gefärbt und beeinflusst.

Langfristig effektives Management und Unternehmenserfolg setzen eine bestimmte Kultur innerhalb der Organisation voraus. Das gilt auch und gerade in schwierigen wirtschaftlichen Zeiten. Aber was zeichnet erfolgreiche Unternehmen aus? Ein Blick hinter die Kulissen erfolgreicher Unternehmen bringt Antworten:

  • Prinzipien
  • Leistungsanspruch
  • Menschlichkeit
  • Vertrauen
  • Kooperation
  • Offenheit
  • Verantwortung

(1) Prinzipien – die Qualität des Handelns

Wirksames Management orientiert sich an Prinzipien. Ihre Einhaltung erfordert kein Talent, wie häufig fälschlicherweise angenommen. Was man braucht, um Grundsätze und Prinzipien einzuhalten, ist Einsicht und Disziplin – nicht mehr, aber eben auch nicht weniger.

Langfristig erfolgreiche Führungskräfte kennen die Prinzipien, die ihr Handeln prägen. Dazu gehört beispielsweise die konsequente Orientierung an Resultaten, also der Blick auf den Output einer Aktivität, die Konzentration auf Wichtiges und Wesentliches sowie die optimale Nutzung vorhandener Stärken.

Prinzipien regeln die Qualität der gesamten Aufgabenerfüllung einer Führungskraft. So ist ein prinzipienorientiertes Handeln die Basis für jeden langfristigen Erfolg.

(2) Leistungsanspruch – operative Exzellenz

Die Basis erfolgreicher Organisationen liegt bereits im betrieblichen Alltag. Professionalität in der Tagesarbeit ist Grundlage für nachhaltigen Erfolg.

Der eigene Anspruch, die Dinge jeden Tag aufs Neue bestmöglich tun zu wollen, die Dinge also richtig zu tun, eröffnet Potenziale zur Steigerung von Effizienz und Effektivität – jeden Tag. Der Schlüssel dazu liegt einzig und allein in der eigenen Einstellung und im eigenen Denken.

(3) Menschlichkeit – der Mensch im Unternehmen

Langfristig erfolgreiche Unternehmen vergessen nicht, dass zu einem florierenden Unternehmen vor allem die Leute gehören, die durch motivierte Arbeit den Erfolg eines Unternehmens sichern. Sie wissen, dass die Leistung eines jeden Einzelnen ausschlaggebend für den Erfolg und damit für den Gewinn des Unternehmens ist.

Zahlreiche Unternehmen setzen zur Bewältigung von Veränderungen nur bei Prozessen oder Rahmenbedingungen an. Dabei wird häufig übersehen, dass Gewinnerzielung und Markterfolg nachhaltig nicht ohne die Menschen im Unternehmen möglich sind und schon gar nicht gegen sie.

Effektive Führung stellt den Menschen in den Mittelpunkt der Betrachtung. Denn Menschen sind es, die Visionen, Strategien, Ideen, Strukturen und Prozesse entwickeln. Der Mensch ist der treibende Erfolgsfaktor im Unternehmen. Eine gute Führungskraft verliert die eigenen Mitarbeiter deshalb zu keiner Zeit aus dem Blick, sondern er stützt und fördert ihre Entwicklung langfristig. So gibt der Unternehmer Wolfgang Grupp (Trigema), der nie einem Mitarbeiter betriebsbedingt gekündigt hat, eine Arbeitsplatzgarantie für die Kinder seiner Mitarbeiter.

(4) Vertrauen – der besondere Motivator

Vertrauen – und zwar wechselseitiges Vertrauen – führt automatisch auch zu Motivation. Die Erfahrung zeigt und Studien belegen, die größten Motivatoren für Menschen sind Menschen. Deshalb gilt oft: Mitarbeiter verlassen nicht Unternehmen, sondern oftmals ihre jeweiligen Führungskräfte. Erfolgreiche Organisationen nutzen diesen Zusammenhang zur Bindung ihrer Mitarbeiter und stärken damit ihre Wettbewerbsfähigkeit.

Gefühltes Vertrauen setzt auch in Krisenzeiten enorme Kräfte frei. Es geht darum, zu wissen, dass sich Mitarbeiter im Ernstfall auf Ihren Vorgesetzten verlassen können und dass sich der Chef im Ernstfall auf seine Mitarbeiter verlassen kann. Der Umkehrschluss ist in der Praxis leicht erkennbar: Misstrauen verhindert Motivation und schwächt das Unternehmen.

(5) Kooperation – Stärken erkennen und bündeln

Der Mensch ist nicht allein auf der Welt. Daraus wachsen enorme Chancen, die erfolgreiche Unternehmen für sich nutzen. Andere Menschen bieten Potenziale, unterstützen die Selbstwahrnehmung, fördern Motivation und bieten die Chance auf Hilfe. Dadurch fördern andere Menschen die eigenen Erfolge und die eigene Entwicklung. Der erfolgreiche Informationsaustausch über soziale Netzwerke wie Facebook, Twitter, Xing & Co. spiegelt diesen Aspekt mehr denn je.

Die Bereitschaft zur Kooperation – intern wie extern – ist Maßstab und Kennzeichen für den Erfolg in Unternehmen. Die Einstellung, alles selber und alleine schaffen zu wollen, führt in die Isolation. Das gilt für Volkswirtschaften ebenso wie für einzelne Mitarbeiter in einem Unternehmen. Kooperation ermöglicht die Nutzung zusätzlicher Chancen, senkt die Kosten und mindert Risiken.

(6) Offenheit – konstruktiv offene Diskussionskultur

Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich fast immer auch durch eine offene Kultur aus – in international ausgerichteten Organisationen auch als “Open Discussion Culture” bezeichnet. Sie ermöglicht es, Kritik offen zu äußern und Schwierigkeiten oder Konflikte unabhängig von Hierarchien konkret und sachlich anzusprechen und dadurch schnell zu lösen.

Grundsätzlich stärkt konstruktive Kritik jede Unternehmenskultur. Sie fördert die persönliche Entwicklung und bewirkt ein effektives und angenehmes Miteinander. Sie erhöht die Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Deshalb verbessert sie Arbeitsabläufe und stabilisiert Strukturen.

Es gilt das Motto: ‘Put the fish on the table’. Es ist wichtig, Schwierigkeiten und Probleme schnell auf den Tisch zu packen – solange ‘der Fisch noch frisch’ ist. Wenn er bereits angefangen hat zu stinken, und das tut der Fisch bekanntlich vom Kopf her, dann sind die Probleme oft schon sehr tief verankert.

Zu dieser Kultur gehört auch die Bereitschaft und die Fähigkeit des Managements, Mitarbeitern zuzuhören und deren Belange, Ideen und Probleme ernst zu nehmen. Ein geeignetes Instrument sind regelmäßige persönliche Gespräche ohne feste Agenda und über alle Hierarchieebenen hinweg.

(7) Verantwortung – auf allen Ebenen

Die Übernahme von Verantwortung ist keine Frage natürlicher Begabung. Es ist der persönliche Entschluss, für das, was man tut, wirklich einzustehen. Wer nicht zu seiner Verantwortung steht, ist keine Führungskraft und schon gar kein Unternehmer.

Immer wieder ist jedoch zu beobachten, dass außergewöhnliche Erfolge den Nährboden für die Entwicklung von Größenwahnsinn bilden. Die Überschätzung der eigenen Kräfte und das Ausblenden komplexer Wirkungszusammenhänge sind ein Zeichen für fehlendes Verantwortungsbewusstsein.

Die Wirtschaft ist voller Beispiele, in denen gut laufende und profitable Unternehmen irgendwann durch abenteuerliche Firmenübernahmen oder gewagte Finanzkonstruktionen an den Rand des Abgrunds geführt wurden.

INA Schaeffler wuchs innerhalb von zehn Jahren von 1,5 Milliarden Euro Umsatz (1998) auf 8,9 Milliarden Euro (2008). Das Unternehmen war dabei stets profitabel und galt als hervorragend geführte, solide Firma – bis zu dem großen Fehler im Jahre 2008, der Übernahme von Conti. Porsche, einst der profitabelste Autobauer der Welt, verlor seine Unabhängigkeit mit dem Versuch, VW zu übernehmen. Die Hypo Real Estate erwarb für mehr als fünf Milliarden Euro den Staatsfinanzierer Depfa – der große Fehler, der das Unternehmen in den Abgrund riss.

Die Bereitschaft in der Wirtschaft, echte Verantwortung zu übernehmen, schwangt all zu oft mit dem Kriterium, ob mit Entscheidungen eine persönliche Haftung verbunden ist.

Fazit

Unternehmenskultur ist keineswegs abstrakt. Sie ist vielfältig und wird immer von Menschen geschaffen. So prägen die Charaktermerkmale der Unternehmenslenker und der Führungskräfte in besonderem Maße auch den Erfolg der gesamten Organisation. Erfolgreiche Unternehmen nutzen gerade in schwierigen Zeiten, die Stärke und die Kraft, die aus ihrer Kultur erwächst.

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3. Mai 2010

Entscheiden heißt Probleme lösen

Kategorie: Allgemein, Entscheiden, Führung, Management

Zu den zentralen Aufgaben einer Führungskraft gehört es, Entscheidungen zu treffen, und die Verantwortung für diese Entscheidungen zu übernehmen.

Viele Führungskräfte tun sich schwer mit Entscheidungen. Dabei ist eines sicher: Wer nichts tut, abwartet und aussitzt, der entscheidet sich meist für die schlechteste aller Lösungen. Entscheidungsschwäche ist Führungsschwäche und wer nicht entscheidet ist keine Führungskraft.

Was heißt es, eine Entscheidung zu treffen?

Entscheidungen umfassen immer die Suche nach Möglichkeiten für Problemlösungen und schließlich den Entschluss für eine bestimmte Problemlösung. Sich entscheiden bedeutet damit, alle anderen Handlungsmöglichkeiten auszuschließen.

Das setzt voraus, das Problem richtig zu begreifen und sich die bestehenden Handlungsmöglichkeiten zunächst einmal bewusst zu machen. Gute Vorarbeit ist also die Grundlage für richtige Entscheidungen. Diese Vorarbeit beginnt mit der Frage: Worum geht es wirklich?

Es gilt, bevor man eine Entscheidung trifft, möglichst viele Informationen zu sammeln, alle vorstellbaren Möglichkeiten (inklusive der “Nullvariante” = alles bleibt wie es ist) durchzuspielen, auf Chancen, Risiken, Konsequenzen zu prüfen und zu bewerten. Wichtig dabei: Es gibt immer eine Alternative und es gibt immer noch mehr Alternativen, als wir bisher kennen. So hat man als Führungskraft Alternativen zu Hand, um sich die Zukunft offen zu halten und auf Veränderungen flexibel reagieren zu können, ohne dabei das eigentliche Ziel aus den Augen zu verlieren.

Eine Entscheidung ist nicht mit dem Entschluss beendet. Gerade die Realisierung muss stets Bestandteil des Entscheidungsprozesses sein. Das schließt ein, den Umsetzungsprozess mittels Feedback-Berichten und eigenen Eindrücken zu überwachen.

Zusammengefasst kommt man in den meisten Fällen durch die Einhaltung der folgenden sieben Schritte zu guten Entscheidungen:

1. Präzise Bestimmung des Problems
Worum geht es wirklich?

2. Spezifikation der Anforderungen
Welche Anforderungen müssen mindestens erfüllt sein?
Was wird gebraucht in dieser Situation für dieses Unternehmen?

3. Herausarbeiten aller vorstellbaren Alternativen
Welche Alternativen gibt es (noch)?

4. Analyse von Vor- und Nachteilen, Risiken und Folgen für jede Handlungsmöglichkeit
Welche Annahmen liegen jeweils zugrunde?
Wie ist die jeweilige Bindungsdauer und die Reversibilität?
Was kann im ‘Worst-Case’ passieren?

5. Entschluss für eine Alternative
Es ist alles durchdacht!
Was sagt die innere Stimme (Bauchgefühl)?

6. Planung und Umsetzung der Entscheidung
Maßnahmen, Personen, Termine?
Wer, was, bis wann, wie und mit wem?

7. Feedback zum Umsetzungsprozess (Kontrolle)

Wir treffen täglich unzählige Entscheidungen. Dafür gibt es kein Patentrezept. Entscheidungen sind keine Rechenaufgabe und nicht allein Sache des Verstandes. Auch das Bauchgefühl muss stimmen. Wie ausführlich die sieben Schritte durchlaufen werden und in welcher Geschwindigkeit, muss situationsgerecht entschieden werden. Wichtig ist, Sie entscheiden überhaupt und lösen damit ein Problem.

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16. April 2010

Königsdisziplin Projektmanagement

Kategorie: Allgemein, Führung, Management, Projektmanagement

Studien belegen, Jahr für Jahr scheitern zahlreiche Projekte. Das heißt, das Projekt lief nicht wie geplant. Die Erfahrung zeigt, Projekte scheitern nicht an Technik und oft auch nicht an Zeit und Geld, sondern an Menschen und Ihrem Versuch, das Projekt schon „irgendwie“ abzuschließen. Woran liegt das?

In der Königsdisziplin Projektmanagement lassen sich vier Erfolgsbereiche definieren:

• Notwendige Kompetenzen als Projektmanager

• Einhaltung von Grundsätzen

• Das Richtige tun – Hauptaufgaben

• Die Dinge richtig tun – passende Tools

1. Notwendige Kompetenzen

Segelschiff2Projektarbeit ist komprimierte und intensive Teamarbeit. In vielen Unternehmen wird die Qualifikation von Projektmanagern vernachlässigt. Mehr als fünfzig Prozent der Arbeit eines Projektmanagers ist Kommunikation. Zusätzlich ist Wissen erforderlich in den Bereichen Integrations-, Qualitäts-, Risiko-, Termin-, Beschaffungs-, Anforderungs-, Personal- und Kostenmanagement.

Schnell wird klar: Führungs- und Managementerfahrung sind für den Projekterfolg entscheidend. Das Denken in Projektphasen reicht nicht mehr aus.

2. Einhaltung von Grundsätzen

Ein prinzipienorientiertes Handeln ist die Basis für Projekterfolg. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen. Der Grundsatz, sich auf Wichtiges und Weniges zu konzentrieren, schlägt unmittelbar auf die Definition des Projektziels und auf die Erstellung des Lastenheftes durch. Dabei sollten die Minimalanforderungen an eine Lösung gesammelt werden. Was muss auf jeden Fall mit der Lösung abgedeckt werden? Jede spätere Lösungsvariante, die diesen Mindestanforderungen nicht gerecht wird, scheidet sofort aus. So entsteht Klarheit.

Ein weiterer Grundsatz im Projektmanagement liegt in der konsequenten Resultatorientierung. Sie umfasst das Denken in Ergebnissen und die Orientierung am Output in Bezug auf die Dimensionen Zeit, Kosten, Projektumfang und Ressourcen.

3. Das Richtige tun – Hauptaufgaben

Aus dem Projektauftrag ist ein konkretes Projektziel zu formulieren und an die Projektmitglieder zu vermitteln. Der Projektleiter muss eine Antwort geben können auf die Frage: Wonach will man am Ende beurteilen, ob das Ziel erreicht ist oder nicht und in welchem Umfang das Ziel eventuell über- oder untererfüllt ist?

Neben der Festlegung von Zielen geht es darum, das Projekt in all seinen Phasen aktiv zu organisieren. Durch eine schlanke Organisation lassen sich Schwierigkeiten vermeiden. Die Regel lautet: Möglichst kurze Wege!

Zu den Hauptaufgaben eines Projektmanagers zählt ebenfalls, Entscheidungen zu treffen oder sie in Abstimmung mit den Auftraggebern systematisch herbeizuführen. Das setzt voraus, ein Problem richtig zu begreifen und sich die bestehenden Handlungsmöglichkeiten bewusst zu machen. Gute Vorarbeit ist die Grundlage für richtige Entscheidungen. Sie beginnt mit der Frage: Worum geht es wirklich?

4. Die Dinge richtig tun – passende Tools

Zur Erfüllung von Aufgaben benötigt man Instrumente und Methoden. Wie bei allen Werkzeugen ist es wichtig, dass man sie beherrscht und den Umgang mit ihnen erlernt und trainiert. Dabei geht es gerade nicht um die Größe oder Bekanntheit eines Werkzeugs. Eine Word-Vorlage in Form eines Formulars kann eventuell nutzbringender sein, als ein zehntausend Euro teures System, das die meisten Projektmitglieder schlicht überfordert und deshalb nur von wenigen Teammitgliedern akzeptiert wird.

Neben Selbstreflexion und Selbstmanagement, dessen Kern von persönlichen Arbeitstechniken gebildet wird, entscheidet der richtige Umgang mit Projektmeetings und Berichten wesentlich über Effizienz und Effektivität in der Projektarbeit.

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23. März 2010

Resultate erzielen: Logik der Zielerreichung

Kategorie: Allgemein, Führung, Management, Ziele

In deutschen Unternehmen sind Zielvereinbarungen ein beliebtes Führungsinstrument. Meist ist die Vereinbarung an das Einkommen des Mitarbeiters gekoppelt. Je besser die später erzielten Resultate, desto höher fallen finanzielle Extras und Bonuszahlungen aus. Die generelle Einführung von Zielvereinbarungen als Steuerungsinstrument der Führung stößt daher meist auf viele Befürworter.

In der betrieblichen Praxis erinnern Gespräche zur Zielvereinbarung zuweilen jedoch eher an Verhandlungen verfeindeter Parteien. Der erhoffte gegenseitige Vertrauensschub zwischen Mitarbeitern und ihren Führungskräften bleibt aus. Häufig werden die vereinbarten Ziele nicht ernst genommen und die Zielgespräche als lästige oder ungeliebte Pflicht angesehen, nach dem Motto „Bringen wir’s hinter uns“. In Unternehmen, die seit längerem mit Zielvereinbarungen arbeiten, ist deshalb nur noch wenig von der anfänglichen Euphorie zu spüren.

Ziele vorgeben oder vereinbaren?

Damit Zielvereinbarungen wirklich einen Nutzen bringen und sich der Aufwand lohnt, müssen einige Voraussetzungen geschaffen und konsequent berücksichtigt werden. Das beginnt mit der Frage, ob Ziele vereinbart oder vorgegeben werden.

Eine Führungskraft hat die Aufgabe, Resultate zu erzielen. Daraus ergibt sich natürlich das Recht, Ziele vorzugeben.

Generell ist wichtig, dass jeder Mietarbeiter seine operativen Zielvorgaben als solche erkennt und den damit verbundenen Beitrag zum Gesamterfolg tatsächlich versteht. Mit der klaren Vorgabe ausgewählter Ziele bleibt schließlich der Raum für diejenigen Ziele, die gemeinsam zu vereinbaren sind und mit denen der Mitarbeiter seinen persönlichen Verantwortungsbereich gestaltet und entwickelt.

Zielsetzungsregeln bringen Objektivität

Die Einhaltung von Zielsetzungsregeln hilft, in der Formulierung der Ziele bereits die Grundlage für spätere Resultate und für die Kontrolle des Zielerreichungsprozesses zu legen. „SMARTE“ Ziele sind wie folgt definiert:

S-spezifisch
M-messbar
A-abgestimmt
R-realistisch
T-terminiert
E-emotional

Dabei bezieht sich „emotional“ auf das Involvement oder innere Engagement und ist so zu verstehen, dass die Resultate erkennbar Freude bereiten und motivierend wirken sollen.

Je mehr dieser Kriterien bereits im Rahmen der Zielformulierung berücksichtigt werden, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung durch den Mitarbeiter. Auch steigt dadurch die Objektivität in der späteren Betrachtung der Zielerreichungsgrade. Der sogenannte „Nasenfaktor“, also eine spätere Bewertung der Resultate nach persönlichen Sympathien der Führungskraft gegenüber seinen Mitarbeitern, wir dadurch weitgehend entkräftet.

Erfolgsfaktoren wirksamer Zielsetzungen

Für alle Ziele gilt, die Führungskraft muss die Zusammenhänge zur Erreichung der gesetzten Ziele verstehen und umsetzen. Hier besteht eine Wirkungslogik:

Resultate in Form einer Zielerreichung werden grundsätzlich von der Arbeitsqualität des Mitarbeiters beeinflusst. Die Qualität wiederum wird bestimmt durch die effektive Nutzung der Zeitressourcen (Effektivität, Prioritäten) und durch die Kompetenzen des Mitarbeiters zur Erfüllung der Aufgaben. Die Basis dafür bildet das Vertrauen des Mitarbeiters in sich selbst und dass seine Führungskraft davon ebenfalls überzeugt ist.

Die „schonungslose“ und regelmäßige Analyse der genannten Erfolgsfaktoren (Qualität, Zeit, Kompetenzen, wechselseitiges Vertrauen) ist Voraussetzung für die spätere Zielerreichung. Dafür werden nicht nur die Kriterien zur Messung der Resultate festgehalten und betrachtet. Ebenso wichtig sind auch die Kriterien zur Messung der Arbeitsqualität, Einflussfaktoren auf die verfügbare Arbeitszeit, die konkreten und für die Erledigung der Aufgaben erforderlichen Fähigkeiten (Know-how, Erfahrung, Methoden, Praxis etc.) sowie die Kriterien, die eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ausmachen oder beeinflussen können.

Im Rahmen regelmäßiger persönlicher Gespräche, beispielsweise quartalsweise oder monatlich, gehen Führungskraft und Mitarbeiter alle Kriterien schrittweise durch. Es geht darum, gemeinsame Nenner für die jeweiligen Ausprägungen zum Zeitpunkt der Betrachtung zu finden. Durch den Abgleich mit definierten Soll-Ausprägungen lassen sich Abweichung identifizieren. Auf ihrer Grundlage wird ein konkreter Maßnahmen- und Umsetzungsplan erarbeitet. Dieser Plan sollte so knapp wie möglich gehalten werden. Gutes wird weitergeführt, wenn es weiterhin Erfolg versprechend ist. Schlechtes oder Hemmendes wird konsequent beendet. Neue Aktivitäten zur erfolgreichen Zielerreichung werden erarbeitet und geplant.

Erfahrungen und Fazit

Zielvereinbarungen sind kein Selbstläufer. Sie erfordern Aktivität und ein Bewusstsein für Verantwortung bei der Führungskraft. Im Zeitablauf profitieren Führungskraft und Mitarbeiter von der regelmäßigen Gesprächsführung. Beide Seiten wirken aktiv mit. Sie erkennen den sich abzeichnenden Fortschritt. Der Mitarbeiter erfährt Transparenz und Unterstützung in der Aufgabenerfüllung, was schließlich zu einer höheren Arbeitszufriedenheit und zu deutlich besseren Ergebnissen führt.

© Christian Braun
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