25. Mai 2010

Kultur der Erfolgreichen – Führung braucht Werte

Kategorie: Allgemein, Führung, Management, Unternehmenskultur, Werte

Die Kultur eines Unternehmens drückt aus, welche Wertvorstellungen die Geschäftsleitung und die Führungskräfte haben und sie steht für die Art und Weise des Umgangs miteinander.

Deshalb wirkt die Kultur einer Organisation immer auf alle Bereiche. Jede Aktivität in einer Organisation wird durch die gelebte Kultur des Hauses gefärbt und beeinflusst.

Langfristig effektives Management und Unternehmenserfolg setzen eine bestimmte Kultur innerhalb der Organisation voraus. Das gilt auch und gerade in schwierigen wirtschaftlichen Zeiten. Aber was zeichnet erfolgreiche Unternehmen aus? Ein Blick hinter die Kulissen erfolgreicher Unternehmen bringt Antworten:

  • Prinzipien
  • Leistungsanspruch
  • Menschlichkeit
  • Vertrauen
  • Kooperation
  • Offenheit
  • Verantwortung

(1) Prinzipien – die Qualität des Handelns

Wirksames Management orientiert sich an Prinzipien. Ihre Einhaltung erfordert kein Talent, wie häufig fälschlicherweise angenommen. Was man braucht, um Grundsätze und Prinzipien einzuhalten, ist Einsicht und Disziplin – nicht mehr, aber eben auch nicht weniger.

Langfristig erfolgreiche Führungskräfte kennen die Prinzipien, die ihr Handeln prägen. Dazu gehört beispielsweise die konsequente Orientierung an Resultaten, also der Blick auf den Output einer Aktivität, die Konzentration auf Wichtiges und Wesentliches sowie die optimale Nutzung vorhandener Stärken.

Prinzipien regeln die Qualität der gesamten Aufgabenerfüllung einer Führungskraft. So ist ein prinzipienorientiertes Handeln die Basis für jeden langfristigen Erfolg.

(2) Leistungsanspruch – operative Exzellenz

Die Basis erfolgreicher Organisationen liegt bereits im betrieblichen Alltag. Professionalität in der Tagesarbeit ist Grundlage für nachhaltigen Erfolg.

Der eigene Anspruch, die Dinge jeden Tag aufs Neue bestmöglich tun zu wollen, die Dinge also richtig zu tun, eröffnet Potenziale zur Steigerung von Effizienz und Effektivität – jeden Tag. Der Schlüssel dazu liegt einzig und allein in der eigenen Einstellung und im eigenen Denken.

(3) Menschlichkeit – der Mensch im Unternehmen

Langfristig erfolgreiche Unternehmen vergessen nicht, dass zu einem florierenden Unternehmen vor allem die Leute gehören, die durch motivierte Arbeit den Erfolg eines Unternehmens sichern. Sie wissen, dass die Leistung eines jeden Einzelnen ausschlaggebend für den Erfolg und damit für den Gewinn des Unternehmens ist.

Zahlreiche Unternehmen setzen zur Bewältigung von Veränderungen nur bei Prozessen oder Rahmenbedingungen an. Dabei wird häufig übersehen, dass Gewinnerzielung und Markterfolg nachhaltig nicht ohne die Menschen im Unternehmen möglich sind und schon gar nicht gegen sie.

Effektive Führung stellt den Menschen in den Mittelpunkt der Betrachtung. Denn Menschen sind es, die Visionen, Strategien, Ideen, Strukturen und Prozesse entwickeln. Der Mensch ist der treibende Erfolgsfaktor im Unternehmen. Eine gute Führungskraft verliert die eigenen Mitarbeiter deshalb zu keiner Zeit aus dem Blick, sondern er stützt und fördert ihre Entwicklung langfristig. So gibt der Unternehmer Wolfgang Grupp (Trigema), der nie einem Mitarbeiter betriebsbedingt gekündigt hat, eine Arbeitsplatzgarantie für die Kinder seiner Mitarbeiter.

(4) Vertrauen – der besondere Motivator

Vertrauen – und zwar wechselseitiges Vertrauen – führt automatisch auch zu Motivation. Die Erfahrung zeigt und Studien belegen, die größten Motivatoren für Menschen sind Menschen. Deshalb gilt oft: Mitarbeiter verlassen nicht Unternehmen, sondern oftmals ihre jeweiligen Führungskräfte. Erfolgreiche Organisationen nutzen diesen Zusammenhang zur Bindung ihrer Mitarbeiter und stärken damit ihre Wettbewerbsfähigkeit.

Gefühltes Vertrauen setzt auch in Krisenzeiten enorme Kräfte frei. Es geht darum, zu wissen, dass sich Mitarbeiter im Ernstfall auf Ihren Vorgesetzten verlassen können und dass sich der Chef im Ernstfall auf seine Mitarbeiter verlassen kann. Der Umkehrschluss ist in der Praxis leicht erkennbar: Misstrauen verhindert Motivation und schwächt das Unternehmen.

(5) Kooperation – Stärken erkennen und bündeln

Der Mensch ist nicht allein auf der Welt. Daraus wachsen enorme Chancen, die erfolgreiche Unternehmen für sich nutzen. Andere Menschen bieten Potenziale, unterstützen die Selbstwahrnehmung, fördern Motivation und bieten die Chance auf Hilfe. Dadurch fördern andere Menschen die eigenen Erfolge und die eigene Entwicklung. Der erfolgreiche Informationsaustausch über soziale Netzwerke wie Facebook, Twitter, Xing & Co. spiegelt diesen Aspekt mehr denn je.

Die Bereitschaft zur Kooperation – intern wie extern – ist Maßstab und Kennzeichen für den Erfolg in Unternehmen. Die Einstellung, alles selber und alleine schaffen zu wollen, führt in die Isolation. Das gilt für Volkswirtschaften ebenso wie für einzelne Mitarbeiter in einem Unternehmen. Kooperation ermöglicht die Nutzung zusätzlicher Chancen, senkt die Kosten und mindert Risiken.

(6) Offenheit – konstruktiv offene Diskussionskultur

Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich fast immer auch durch eine offene Kultur aus – in international ausgerichteten Organisationen auch als “Open Discussion Culture” bezeichnet. Sie ermöglicht es, Kritik offen zu äußern und Schwierigkeiten oder Konflikte unabhängig von Hierarchien konkret und sachlich anzusprechen und dadurch schnell zu lösen.

Grundsätzlich stärkt konstruktive Kritik jede Unternehmenskultur. Sie fördert die persönliche Entwicklung und bewirkt ein effektives und angenehmes Miteinander. Sie erhöht die Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Deshalb verbessert sie Arbeitsabläufe und stabilisiert Strukturen.

Es gilt das Motto: ‘Put the fish on the table’. Es ist wichtig, Schwierigkeiten und Probleme schnell auf den Tisch zu packen – solange ‘der Fisch noch frisch’ ist. Wenn er bereits angefangen hat zu stinken, und das tut der Fisch bekanntlich vom Kopf her, dann sind die Probleme oft schon sehr tief verankert.

Zu dieser Kultur gehört auch die Bereitschaft und die Fähigkeit des Managements, Mitarbeitern zuzuhören und deren Belange, Ideen und Probleme ernst zu nehmen. Ein geeignetes Instrument sind regelmäßige persönliche Gespräche ohne feste Agenda und über alle Hierarchieebenen hinweg.

(7) Verantwortung – auf allen Ebenen

Die Übernahme von Verantwortung ist keine Frage natürlicher Begabung. Es ist der persönliche Entschluss, für das, was man tut, wirklich einzustehen. Wer nicht zu seiner Verantwortung steht, ist keine Führungskraft und schon gar kein Unternehmer.

Immer wieder ist jedoch zu beobachten, dass außergewöhnliche Erfolge den Nährboden für die Entwicklung von Größenwahnsinn bilden. Die Überschätzung der eigenen Kräfte und das Ausblenden komplexer Wirkungszusammenhänge sind ein Zeichen für fehlendes Verantwortungsbewusstsein.

Die Wirtschaft ist voller Beispiele, in denen gut laufende und profitable Unternehmen irgendwann durch abenteuerliche Firmenübernahmen oder gewagte Finanzkonstruktionen an den Rand des Abgrunds geführt wurden.

INA Schaeffler wuchs innerhalb von zehn Jahren von 1,5 Milliarden Euro Umsatz (1998) auf 8,9 Milliarden Euro (2008). Das Unternehmen war dabei stets profitabel und galt als hervorragend geführte, solide Firma – bis zu dem großen Fehler im Jahre 2008, der Übernahme von Conti. Porsche, einst der profitabelste Autobauer der Welt, verlor seine Unabhängigkeit mit dem Versuch, VW zu übernehmen. Die Hypo Real Estate erwarb für mehr als fünf Milliarden Euro den Staatsfinanzierer Depfa – der große Fehler, der das Unternehmen in den Abgrund riss.

Die Bereitschaft in der Wirtschaft, echte Verantwortung zu übernehmen, schwangt all zu oft mit dem Kriterium, ob mit Entscheidungen eine persönliche Haftung verbunden ist.

Fazit

Unternehmenskultur ist keineswegs abstrakt. Sie ist vielfältig und wird immer von Menschen geschaffen. So prägen die Charaktermerkmale der Unternehmenslenker und der Führungskräfte in besonderem Maße auch den Erfolg der gesamten Organisation. Erfolgreiche Unternehmen nutzen gerade in schwierigen Zeiten, die Stärke und die Kraft, die aus ihrer Kultur erwächst.

© Christian Braun
Website: www.braun-coaching.de
Twitter: http://twitter.com/Christian_Braun

16. April 2010

Königsdisziplin Projektmanagement

Kategorie: Allgemein, Führung, Management, Projektmanagement

Studien belegen, Jahr für Jahr scheitern zahlreiche Projekte. Das heißt, das Projekt lief nicht wie geplant. Die Erfahrung zeigt, Projekte scheitern nicht an Technik und oft auch nicht an Zeit und Geld, sondern an Menschen und Ihrem Versuch, das Projekt schon „irgendwie“ abzuschließen. Woran liegt das?

In der Königsdisziplin Projektmanagement lassen sich vier Erfolgsbereiche definieren:

• Notwendige Kompetenzen als Projektmanager

• Einhaltung von Grundsätzen

• Das Richtige tun – Hauptaufgaben

• Die Dinge richtig tun – passende Tools

1. Notwendige Kompetenzen

Segelschiff2Projektarbeit ist komprimierte und intensive Teamarbeit. In vielen Unternehmen wird die Qualifikation von Projektmanagern vernachlässigt. Mehr als fünfzig Prozent der Arbeit eines Projektmanagers ist Kommunikation. Zusätzlich ist Wissen erforderlich in den Bereichen Integrations-, Qualitäts-, Risiko-, Termin-, Beschaffungs-, Anforderungs-, Personal- und Kostenmanagement.

Schnell wird klar: Führungs- und Managementerfahrung sind für den Projekterfolg entscheidend. Das Denken in Projektphasen reicht nicht mehr aus.

2. Einhaltung von Grundsätzen

Ein prinzipienorientiertes Handeln ist die Basis für Projekterfolg. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen. Der Grundsatz, sich auf Wichtiges und Weniges zu konzentrieren, schlägt unmittelbar auf die Definition des Projektziels und auf die Erstellung des Lastenheftes durch. Dabei sollten die Minimalanforderungen an eine Lösung gesammelt werden. Was muss auf jeden Fall mit der Lösung abgedeckt werden? Jede spätere Lösungsvariante, die diesen Mindestanforderungen nicht gerecht wird, scheidet sofort aus. So entsteht Klarheit.

Ein weiterer Grundsatz im Projektmanagement liegt in der konsequenten Resultatorientierung. Sie umfasst das Denken in Ergebnissen und die Orientierung am Output in Bezug auf die Dimensionen Zeit, Kosten, Projektumfang und Ressourcen.

3. Das Richtige tun – Hauptaufgaben

Aus dem Projektauftrag ist ein konkretes Projektziel zu formulieren und an die Projektmitglieder zu vermitteln. Der Projektleiter muss eine Antwort geben können auf die Frage: Wonach will man am Ende beurteilen, ob das Ziel erreicht ist oder nicht und in welchem Umfang das Ziel eventuell über- oder untererfüllt ist?

Neben der Festlegung von Zielen geht es darum, das Projekt in all seinen Phasen aktiv zu organisieren. Durch eine schlanke Organisation lassen sich Schwierigkeiten vermeiden. Die Regel lautet: Möglichst kurze Wege!

Zu den Hauptaufgaben eines Projektmanagers zählt ebenfalls, Entscheidungen zu treffen oder sie in Abstimmung mit den Auftraggebern systematisch herbeizuführen. Das setzt voraus, ein Problem richtig zu begreifen und sich die bestehenden Handlungsmöglichkeiten bewusst zu machen. Gute Vorarbeit ist die Grundlage für richtige Entscheidungen. Sie beginnt mit der Frage: Worum geht es wirklich?

4. Die Dinge richtig tun – passende Tools

Zur Erfüllung von Aufgaben benötigt man Instrumente und Methoden. Wie bei allen Werkzeugen ist es wichtig, dass man sie beherrscht und den Umgang mit ihnen erlernt und trainiert. Dabei geht es gerade nicht um die Größe oder Bekanntheit eines Werkzeugs. Eine Word-Vorlage in Form eines Formulars kann eventuell nutzbringender sein, als ein zehntausend Euro teures System, das die meisten Projektmitglieder schlicht überfordert und deshalb nur von wenigen Teammitgliedern akzeptiert wird.

Neben Selbstreflexion und Selbstmanagement, dessen Kern von persönlichen Arbeitstechniken gebildet wird, entscheidet der richtige Umgang mit Projektmeetings und Berichten wesentlich über Effizienz und Effektivität in der Projektarbeit.

© Christian Braun

Internet: www.braun-coaching.de

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