23. November 2012

Wo lernt man Unternehmer? – Fünf Dinge, die du nicht in der Schule lernst

Kategorie: Allgemein, Chancen im Blick, Erfolg, Existenzgründung, Management, Unternehmenskultur

In Anlehnung an “5 Things They Didn’t Teach You in Business School” von Khary Cuffe

In puncto einer betriebswirtschaftlichen Ausbildung bieten renommierte deutsche Universitäten und Business Schools ein ausgezeichnetes Fundament. Darunter beispielsweise die WHU – Otto Beisheim School of Management in Vallendar, die Düsseldorf Business School GmbH (DBS) an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf oder die ESB Business School der Hochschule Reutlingen.

Neben Qualität und Internationalität gehört die Verzahnung von Theorie und Praxis zu den tragenden Säulen der Ausbildung und ist gleichzeitig die Herausforderung des Studiums.

Doch wo lernt man Unternehmer?

Wer später seiner Berufung zum Unternehmertum folgt, der lernt gerade in den ersten Jahren der Praxis noch vieles dazu, das im Klassenzimmer oder Hörsaal nicht gelehrt wird und teilweise im Rahmen eines Studiums auch nicht unterrichtet werden kann.

Khary Cuffe nennt in dem amerikanischen Wirtschaftsmagazin ‘Inc. Magazine’ fünf zentrale Praxiserfahrungen, die er in seinem ersten Jahr als Unternehmer gelernt hat (“5 Things They Didn’t Teach You in Business School“). Cuffe ist Co-Founder und CFO von Heritage Link Brands. Das Unternehmen ist heute der größte Anbieter afrikanischer Weine in den USA.

  • Das eigene Unternehmen erfordert enorme Anstrengungen
    (Im Original: Starting your own business requires vast sacrifice)

Es kann nicht genug betont werden. Der Start eines neuen Unternehmens ist eine mentale, physische, soziale, emotionale und spirituelle Belastung. Es ist wichtig, sich klar darüber zu werden, dass Urlaub und der Kontakt zu Freunden und zur Familie leiden können und die private Partnerschaft auf eine besondere Probe gestellt wird. Khary Cuffe beschreibt, wie die elementaren Dinge seiner Ehe in den ersten Jahren seiner Selbständigkeit als Unternehmer auf der Strecke blieben.

  • Erfolg kommt selten schnell
    (Im Original: Success rarely comes fast)

Viele denken, die Entwicklung von Facebook, Google, Youtube, LinkedIn oder Amazon sei eine Geschichte des schnellen Erfolgs. Doch das ist selten der Fall. Tatsächlich brauchten Amazon und LinkedIn einige Jahre bevor die Unternehmen profitabel liefen. Cuffe empfiehlt, darauf vorbereitet zu sein, dass die erfolgreiche Entwicklung länger dauern kann, als Anfangs erwartet. Das heißt nicht, dass ein Unternehmen nicht erfolgreich ist, sondern nur, dass Geduld, Ausdauer und Beharrlichkeit erforderlich sind, um den Erfolg tatsächlich zu realisieren.

  • Sei darauf vorbereitet, die Strategie zu wechseln und dein Ziel anzupassen
    (Im Original: You need to be prepared to shift gears)

Auch das Unternehmen von Khary Cuffe hatte von Beginn an eine Vision und eine darauf ausgerichtete Strategie. Doch der Markt drehte sich und es war für das Unternehmen existenziell wichtig, schnell zu reagieren und die Strategie anzupassen.

  • Die wahren “Verkaufsgeheimnisse” werden nicht unterrichtet
    (Im Original: The real “sales secrets” can’t be taught)

Es ist unmöglich, jemanden alle Phasen und Elemente des Verkaufs – bis zum Abschluss – theoretisch zu lehren. Menschen zu verstehen, wirksame Kommunikation, Souveränität und Charisma sind Themen, die gerade nicht im Hörsaal hinreichend vermittelt werden können. Wer selbst nicht über ausreichend soziale Kompetenz verfügt (weil seine Stärken in anderen Bereichen liegen), sollte sich mit jemandem zusammentun, der diese Kompetenzen einbringen kann. Soziale Kompetenz kann natürlich auch in Coachings oder gezielten Trainings entwickelt werden.

  • Denke groß, auch wen du noch klein bist
    (Im Original: Think big, even when you’re small)

Es ist okay, klein zu starten, beständig zu wachsen und große Ziele zu haben. Khary Cuffe setzt darauf, das Wachstum aus den generierten Cash flows zu finanzieren. Er sieht darin den Garant für die Langlebigkeit eines Unternehmens. Zu schnelles Wachstum birgt hingegen das Risiko, zusätzliche Finanzmittel und Ressourcen, also Kapital und Menschen, zu benötigen, die eventuell gerade nicht vorhanden sind. Das kann dazu führen, die Kontrolle (zumindest teilweise) zu verlieren, da die Unternehmung Partner braucht, die ebenfalls auf die Strategie und Ausrichtung Einfluss nehmen (wollen).

All diese Punkte sollen dazu beitragen, von Anfang an einen realistischen Blick auf das spannende Abenteuer Unternehmen zu richten. Die Reflexion dieser Punkte, bezogen auf die eigene Situation, unterstützt schließlich den unternehmerischen Erfolg nachhaltig.

Quelle: In Anlehnung an Khary Cuffe, “5 Things They Didn’t Teach You in Business School”, Inc. Magazine, 13.01.2012.

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8. August 2011

“Viele Deutsche haben keinen Spaß mehr an ihrem Job”

Kategorie: Allgemein, Führung, Karriere, Unternehmenskultur

Studie: Arbeitszufriedenheit sinkt erheblich. Quelle: sueddeutsche.de

Viele Deutsche haben keinen Spaß mehr an ihrem Job: Vor allem unter den Älteren kippt die Stimmung. Im internationalen Vergleich schneidet Deutschland schlecht ab – nur in einigen osteuropäischen Staaten sind die Arbeitnehmer noch unglücklicher.

Frust beim Export-Europameister, im Land der Weltmarken: Deutschlands Arbeitnehmer sind immer unzufriedener mit ihrem Job. Auch im Vergleich mit anderen reichen Staaten Europas ist die Stimmung an den Schreibtischen und Maschinen hierzulande schlecht.

Arbeitnehmer bewerteten in einer Studie der Universität Duisburg-Essen ihre Zufriedenheit im Job auf einer elfstufigen Skala, von 0 (“ganz und gar unzufrieden”) bis 10 (“ganz und gar zufrieden”). Das Ergebnis: Während die Befragten ihrem Job 1984 im Schnitt noch die Note 7,6 gaben, sank dieser Wert bis 2009 auf 6,8. In den vergangenen 25 Jahren gaben die Befragten immer seltener an, ihre Arbeit wirklich zu mögen.

Besonders auffällig ist, dass sich bei den älteren Arbeitnehmern über 50 Jahren die Einschätzung komplett gedreht hat: 1985 waren sie mit 7,9 Punkten noch wesentlich zufriedener als jüngere Arbeitnehmer. 2009 lag dieser Wert nur noch bei 6,6 Punkten  – und damit sogar unter dem Durchschnitt.

Das Institut Arbeit und Qualifikation (IAQ) der Uni wertete für seine Untersuchung Daten aus der repräsentativen Befragung des Sozio-ökonomischen Panels zwischen 1984 und 2009 aus. Dafür werden jedes Jahr etwa 11.000 Haushalte in Deutschland befragt.

Die IAQ-Forscher um den Soziologie-Professor Marcel Erlinghagen untersuchten die Antworten aller abhängig Beschäftigten zwischen 20 und 64 Jahre. Beamte wurden nicht befragt.

Menschen mit höherer Bildung sind laut der Studie mit ihrer Arbeit generell glücklicher als Beschäftigte mit niedrigen Abschlüssen.

Westdeutsche Arbeitnehmer immer unzufriedener

Auf den ersten Blick wirkt immerhin positiv, dass sich die Arbeitszufriedenheit im Westen der im Osten des Landes annähert. Doch das liegt nicht daran, dass sich die Werte der befragten Ostdeutschen wesentlich verbessert haben – sie stagnieren. Es liegt daran, dass die Westdeutschen immer unzufriedener sind.

Die Ursachen sind nach Einschätzung der Wissenschaftler zunehmende Arbeitsbelastung, Probleme, Familie und Beruf zu vereinbaren, geringe Lohnsteigerungen und Angst um den Arbeitsplatz.

Auch der internationale Vergleich ist erschreckend: Das IAQ verweist auf die Ergebnisse der European Social Survey, einer Analyse der Jobzufriedenheit in 22 europäischen Ländern. Hier rangiert Deutschland auf Platz 18 – abgeschlagen hinter den anderen west- und nordeuropäischen Staaten. Hinter den deutschen landen nur noch die Arbeitnehmer der Slowakei, der Ukraine, Bulgariens und Russlands. Am zufriedensten am Arbeitsplatz sind laut der Studie Dänen, Schweizer und Finnen.

Auch das arbeitgebernahe Institut der deutschen Wirtschaft veröffentlichte am Dienstag eine Studie auf Grundlage des Sozio-ökonomischen Panels. Darin ging es um den Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und Einkommen. Demnach ist die Hälfte der Beschäftigten aus dem obersten Fünftel der Einkommen sehr zufrieden mit dem Job. Mit dem Sinken des Einkommens sinkt aber auch die Zufriedenheit: Im unteren Einkommensfünftel sind nur noch etwas mehr als ein Drittel sehr zufrieden. Auf der anderen Seite sind nur zwei Prozent der Reichen unglücklich in ihrem Job, bei den Einkommensschwachen sind es immerhin sieben Prozent.

Quelle: sueddeutsche.de, 02.08.2011.

7. Juni 2010

Von scheidenden Mitarbeitern lernen

Kategorie: Allgemein, Human Resources, Karriere, Management, Soziale Intelligenz, Unternehmenskultur

Unter dem Titel “Sag zum Abschied leise Servus” berichtet die Frankfurter Allgemeine Zeitung in der Ausgabe vom 05./06. Juni 2010 über Unternehmen, die sogenannte Exit-Interviews mit Mitarbeitern führen, die von sich aus gekündigt haben.

Exit-Interviews mit scheidenden Mitarbeitern

Die Aussagen der scheidenden Mitarbeiter lassen wichtige Rückschlüsse zu, beispielsweise auf den Führungsstil des Vorgesetzten, das Betriebsklima oder die allgemeine Zufriedenheit der Belegschaft. Der FAZ-Artikel spiegelt insbesondere die guten Erfahrungen von Unternehmen, die regelmäßig Exit-Interviews führen.

InterviewLaut einer in dem Bericht zitierten Studie der Unternehmensberatung Kienbaum nutzt jedoch nur jedes dritte Unternehmen im deutschsprachigen Raum dieses Instrument, um Informationen darüber zu bekommen, warum ein Mitarbeiter kündigt, den das Unternehmen eigentlich halten wollte? Nicht nur im Zeitalter von Employer Branding, das auf die systematische Mitarbeitergewinnung und -bindung ausgerichtet ist, wundert diese geringe Quote. Ein Blick über die Personalabteilungen hinaus zeigt, dass in anderen Bereichen mit ähnlichen Instrumenten seit Jahren erfolgreich gearbeitet wird – nämlich im Vertrieb und im Marketing. Dort geht es um Kundengewinnung und -bindung.

Ein Wechsel der Perspektive

Das systematische und individuelle Management von Kundenbeziehungen hat in den letzten zehn Jahren enorm an Bedeutung gewonnen. Dahinter steckt eine ebenso einfache wie überzeugende Erkenntnis, die sich aus der Kostenbetrachtung ableitet. Die Gewinnung eines neuen Kunden verursacht im Schnitt etwa drei bis fünf Mal so hohe Kosten für ein Unternehmen wie die Bindung eines bestehenden Kunden.

Gute Vertriebsorganisationen analysieren deshalb genau, warum Kunden untreu werden. Die so gewonnen Erkenntnisse tragen unmittelbar zum künftigen Unternehmenserfolg bei. Sie fließen ein in die Marketingpolitik des Unternehmens, sind Grundlage für organisatorische Veränderungen und für strategische Entscheidungen des Managements.

Transfer vom Kundenmanagement zum HR-Management

Was für die Betrachtung der Kunden gilt, lässt sich im Grundsatz unmittelbar auf Mitarbeiter übertragen. Denn im Personalbereich gelten ähnliche Rahmenbedingungen. Eine Neubesetzung ist mit ungleich höheren Aufwänden und Kosten verbunden als die Bindung guter Mitarbeiter. Ebenso liefert die Analyse der Kündigungsgründe scheidender Mitarbeiter dem Unternehmen wertvolle Daten, darunter nicht nur neue Erkenntnisse über den inneren Zustand der Organisation, sondern auch Informationen darüber, was die Konkurrenz zu bieten hat.

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25. Mai 2010

Kultur der Erfolgreichen – Führung braucht Werte

Kategorie: Allgemein, Führung, Management, Unternehmenskultur, Werte

Die Kultur eines Unternehmens drückt aus, welche Wertvorstellungen die Geschäftsleitung und die Führungskräfte haben und sie steht für die Art und Weise des Umgangs miteinander.

Deshalb wirkt die Kultur einer Organisation immer auf alle Bereiche. Jede Aktivität in einer Organisation wird durch die gelebte Kultur des Hauses gefärbt und beeinflusst.

Langfristig effektives Management und Unternehmenserfolg setzen eine bestimmte Kultur innerhalb der Organisation voraus. Das gilt auch und gerade in schwierigen wirtschaftlichen Zeiten. Aber was zeichnet erfolgreiche Unternehmen aus? Ein Blick hinter die Kulissen erfolgreicher Unternehmen bringt Antworten:

  • Prinzipien
  • Leistungsanspruch
  • Menschlichkeit
  • Vertrauen
  • Kooperation
  • Offenheit
  • Verantwortung

(1) Prinzipien – die Qualität des Handelns

Wirksames Management orientiert sich an Prinzipien. Ihre Einhaltung erfordert kein Talent, wie häufig fälschlicherweise angenommen. Was man braucht, um Grundsätze und Prinzipien einzuhalten, ist Einsicht und Disziplin – nicht mehr, aber eben auch nicht weniger.

Langfristig erfolgreiche Führungskräfte kennen die Prinzipien, die ihr Handeln prägen. Dazu gehört beispielsweise die konsequente Orientierung an Resultaten, also der Blick auf den Output einer Aktivität, die Konzentration auf Wichtiges und Wesentliches sowie die optimale Nutzung vorhandener Stärken.

Prinzipien regeln die Qualität der gesamten Aufgabenerfüllung einer Führungskraft. So ist ein prinzipienorientiertes Handeln die Basis für jeden langfristigen Erfolg.

(2) Leistungsanspruch – operative Exzellenz

Die Basis erfolgreicher Organisationen liegt bereits im betrieblichen Alltag. Professionalität in der Tagesarbeit ist Grundlage für nachhaltigen Erfolg.

Der eigene Anspruch, die Dinge jeden Tag aufs Neue bestmöglich tun zu wollen, die Dinge also richtig zu tun, eröffnet Potenziale zur Steigerung von Effizienz und Effektivität – jeden Tag. Der Schlüssel dazu liegt einzig und allein in der eigenen Einstellung und im eigenen Denken.

(3) Menschlichkeit – der Mensch im Unternehmen

Langfristig erfolgreiche Unternehmen vergessen nicht, dass zu einem florierenden Unternehmen vor allem die Leute gehören, die durch motivierte Arbeit den Erfolg eines Unternehmens sichern. Sie wissen, dass die Leistung eines jeden Einzelnen ausschlaggebend für den Erfolg und damit für den Gewinn des Unternehmens ist.

Zahlreiche Unternehmen setzen zur Bewältigung von Veränderungen nur bei Prozessen oder Rahmenbedingungen an. Dabei wird häufig übersehen, dass Gewinnerzielung und Markterfolg nachhaltig nicht ohne die Menschen im Unternehmen möglich sind und schon gar nicht gegen sie.

Effektive Führung stellt den Menschen in den Mittelpunkt der Betrachtung. Denn Menschen sind es, die Visionen, Strategien, Ideen, Strukturen und Prozesse entwickeln. Der Mensch ist der treibende Erfolgsfaktor im Unternehmen. Eine gute Führungskraft verliert die eigenen Mitarbeiter deshalb zu keiner Zeit aus dem Blick, sondern er stützt und fördert ihre Entwicklung langfristig. So gibt der Unternehmer Wolfgang Grupp (Trigema), der nie einem Mitarbeiter betriebsbedingt gekündigt hat, eine Arbeitsplatzgarantie für die Kinder seiner Mitarbeiter.

(4) Vertrauen – der besondere Motivator

Vertrauen – und zwar wechselseitiges Vertrauen – führt automatisch auch zu Motivation. Die Erfahrung zeigt und Studien belegen, die größten Motivatoren für Menschen sind Menschen. Deshalb gilt oft: Mitarbeiter verlassen nicht Unternehmen, sondern oftmals ihre jeweiligen Führungskräfte. Erfolgreiche Organisationen nutzen diesen Zusammenhang zur Bindung ihrer Mitarbeiter und stärken damit ihre Wettbewerbsfähigkeit.

Gefühltes Vertrauen setzt auch in Krisenzeiten enorme Kräfte frei. Es geht darum, zu wissen, dass sich Mitarbeiter im Ernstfall auf Ihren Vorgesetzten verlassen können und dass sich der Chef im Ernstfall auf seine Mitarbeiter verlassen kann. Der Umkehrschluss ist in der Praxis leicht erkennbar: Misstrauen verhindert Motivation und schwächt das Unternehmen.

(5) Kooperation – Stärken erkennen und bündeln

Der Mensch ist nicht allein auf der Welt. Daraus wachsen enorme Chancen, die erfolgreiche Unternehmen für sich nutzen. Andere Menschen bieten Potenziale, unterstützen die Selbstwahrnehmung, fördern Motivation und bieten die Chance auf Hilfe. Dadurch fördern andere Menschen die eigenen Erfolge und die eigene Entwicklung. Der erfolgreiche Informationsaustausch über soziale Netzwerke wie Facebook, Twitter, Xing & Co. spiegelt diesen Aspekt mehr denn je.

Die Bereitschaft zur Kooperation – intern wie extern – ist Maßstab und Kennzeichen für den Erfolg in Unternehmen. Die Einstellung, alles selber und alleine schaffen zu wollen, führt in die Isolation. Das gilt für Volkswirtschaften ebenso wie für einzelne Mitarbeiter in einem Unternehmen. Kooperation ermöglicht die Nutzung zusätzlicher Chancen, senkt die Kosten und mindert Risiken.

(6) Offenheit – konstruktiv offene Diskussionskultur

Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich fast immer auch durch eine offene Kultur aus – in international ausgerichteten Organisationen auch als “Open Discussion Culture” bezeichnet. Sie ermöglicht es, Kritik offen zu äußern und Schwierigkeiten oder Konflikte unabhängig von Hierarchien konkret und sachlich anzusprechen und dadurch schnell zu lösen.

Grundsätzlich stärkt konstruktive Kritik jede Unternehmenskultur. Sie fördert die persönliche Entwicklung und bewirkt ein effektives und angenehmes Miteinander. Sie erhöht die Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Deshalb verbessert sie Arbeitsabläufe und stabilisiert Strukturen.

Es gilt das Motto: ‘Put the fish on the table’. Es ist wichtig, Schwierigkeiten und Probleme schnell auf den Tisch zu packen – solange ‘der Fisch noch frisch’ ist. Wenn er bereits angefangen hat zu stinken, und das tut der Fisch bekanntlich vom Kopf her, dann sind die Probleme oft schon sehr tief verankert.

Zu dieser Kultur gehört auch die Bereitschaft und die Fähigkeit des Managements, Mitarbeitern zuzuhören und deren Belange, Ideen und Probleme ernst zu nehmen. Ein geeignetes Instrument sind regelmäßige persönliche Gespräche ohne feste Agenda und über alle Hierarchieebenen hinweg.

(7) Verantwortung – auf allen Ebenen

Die Übernahme von Verantwortung ist keine Frage natürlicher Begabung. Es ist der persönliche Entschluss, für das, was man tut, wirklich einzustehen. Wer nicht zu seiner Verantwortung steht, ist keine Führungskraft und schon gar kein Unternehmer.

Immer wieder ist jedoch zu beobachten, dass außergewöhnliche Erfolge den Nährboden für die Entwicklung von Größenwahnsinn bilden. Die Überschätzung der eigenen Kräfte und das Ausblenden komplexer Wirkungszusammenhänge sind ein Zeichen für fehlendes Verantwortungsbewusstsein.

Die Wirtschaft ist voller Beispiele, in denen gut laufende und profitable Unternehmen irgendwann durch abenteuerliche Firmenübernahmen oder gewagte Finanzkonstruktionen an den Rand des Abgrunds geführt wurden.

INA Schaeffler wuchs innerhalb von zehn Jahren von 1,5 Milliarden Euro Umsatz (1998) auf 8,9 Milliarden Euro (2008). Das Unternehmen war dabei stets profitabel und galt als hervorragend geführte, solide Firma – bis zu dem großen Fehler im Jahre 2008, der Übernahme von Conti. Porsche, einst der profitabelste Autobauer der Welt, verlor seine Unabhängigkeit mit dem Versuch, VW zu übernehmen. Die Hypo Real Estate erwarb für mehr als fünf Milliarden Euro den Staatsfinanzierer Depfa – der große Fehler, der das Unternehmen in den Abgrund riss.

Die Bereitschaft in der Wirtschaft, echte Verantwortung zu übernehmen, schwangt all zu oft mit dem Kriterium, ob mit Entscheidungen eine persönliche Haftung verbunden ist.

Fazit

Unternehmenskultur ist keineswegs abstrakt. Sie ist vielfältig und wird immer von Menschen geschaffen. So prägen die Charaktermerkmale der Unternehmenslenker und der Führungskräfte in besonderem Maße auch den Erfolg der gesamten Organisation. Erfolgreiche Unternehmen nutzen gerade in schwierigen Zeiten, die Stärke und die Kraft, die aus ihrer Kultur erwächst.

© Christian Braun
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